扛过疫情持续三年盈利,屈臣氏的底牌是什么?
屈臣氏在疫情三年持续盈利的底牌主要体现在经营思维转变、新打法重塑价值流 、后疫情时代开辟新增长曲线等方面 ，具体内容如下：经营思维转变：从运营“门店 ”到运营“人 ”关注顾客生命周期价值指标：疫情加速零售生态变革 ，单纯靠渠道赚差价时代结束，零售业终极战争是用户资产积累 、服务和效率之战 。
屈臣氏保持韧性的关键是全渠道私域触达和精细化会员运营 。屈臣氏作为中国近来最大的保健及美容产品零售连锁店，在疫情后的市场环境中 ，依然能够维持连续三年的稳健盈利状态 ，其背后的原因值得深入探讨。屈臣氏的成功，主要得益于其全渠道私域触达和精细化会员运营两大策略。
屈臣氏中国疲态背后不止疫情,这两大因素不可低估
屈臣氏中国业绩疲态背后 ，除疫情外 ，新式美妆集合店的冲击与年轻人消费偏好转变是两大不可低估的因素，具体分析如下：新式美妆集合店的冲击 门店规模扩张迅速：2022年中国新式美妆集合店门店数量约700家 ，其中头部品牌THE COLORIST调色师与WOW COLOUR合计门店数超375家 ，形成显著规模优势 。
300多家门店突然关闭,老巨头屈臣氏是怎么不行了?
欧洲由于经济发达，中产阶级聚集 ，这样的消费者规模正好吻合屈臣氏的消费者目标定位 ，如此的一项大型并购行动不但使屈臣氏的营业网点增加了1300家而且营业规模超过一百亿港元 。 企业并购 同年，屈臣氏收购总部设于圣彼得堡的保健及美容产品连锁店SpektrGroup。
O+O模式,屈臣氏走出困境的秘密
屈臣氏通过“线上+线下”（O+O）的数字化布局模式成功走出疫情带来的经营困境 ，其核心在于通过数字化手段整合资源 ，与消费者建立深度联系 。具体策略如下： O+O模式：双向互动打破传统O2O局限传统O2O的痛点：单向转化（线上引流至线下），商家掌握最终解释权，违约成本低 ，顾客权益易受损 ，导致用户与商家间存在隔阂 。
综上所述，屈臣氏在重压之下保持盈利的密码在于其独特的“O+O”模式与私域流量运营策略。通过以消费者为核心建立长久关系、打造品牌创新增长中心以及“美丽+健康 ”双赛道布局等措施 ，屈臣氏成功应对了市场挑战并保持了盈利能力 。这些经验和做法对于其他零售商来说也具有一定的借鉴意义 。
重压之下保持盈利 ，屈臣氏的密码是“O+O ”平台策略与私域流量运营 在上半年世界局势动荡、美联储加息 、疫情反复等多重因素影响下，国内经济增长放缓 ，线下零售业遭受重创。然而 ，屈臣氏在面临行业“大考”时，依然保持了盈利状态 ，这得益于其独特的经营策略和商业模式 。
年内有望引进突破500款 。有望成为第二增长曲线：屈臣氏将健康注入企业DNA ，瞄准美妆个护的健康发展空间，健康品类有望成为其未来的第二增长曲线。其较早布局O+O模式 ，通过数字化赋能与私域流量沉淀保持领先优势 ，顺应当下消费者对健康产品细分品类的追求并加速布局，形成可持续创新能力 。
屈臣氏为什么平均每天关一家店,一年关店超300家?
〖壹〗 、较巅峰时期减少超200家 。关店原因：电商冲击：消费者购物习惯向线上迁移，屈臣氏传统门店客流减少。
〖贰〗、促销背景 屈臣氏一年24期常规促销活动 ，形式非常独有 ，与其他零售店的方式完全不一样。能让都市时尚白领一族以逛屈臣氏商店为乐趣，并在购物后仍然津津乐道 。但由于现今化妆品零售行业中莎莎 ，万宁 ，都有自有品牌 。各消费者根据年龄收入不同而去购买不同产品。
〖叁〗 、此外，屈臣氏自己推出的产品也注重质量 ，在研发和生产环节也有一定的成本投入 。运营成本较高：作为一家大型跨国零售企业 ，屈臣氏在运营过程中需要承担多种成本支出 。租金成本：屈臣氏的门店通常位于繁华的商业地段，这些地段的租金较高 ，增加了企业的运营成本。
